Gestão aeroportuária: guia completo para o gestor de aeroporto

Em poucas linhas:

• Gestão aeroportuária é coordenar, sobre o mesmo ativo, quatro compromissos ao mesmo tempo: o contrato de concessão e a regulação da ANAC, a segurança operacional, a experiência do passageiro e o resultado do negócio.
• Num aeroporto concedido, boa parte da régua já vem escrita: os IQS são medidos todo mês, o Fator Q pesa no reajuste da tarifa e o RBAC 153 exige um Sistema de Gerenciamento da Segurança Operacional (SGSO).
• O gestor que dá conta do recado transforma essa régua em metas por área, com dono, prazo e indicador, e acompanha numa rotina fixa: dia, semana, mês e ano.
• Os erros que mais custam são previsíveis: indicador sem dono, número consolidado à mão, meta interna que não conversa com o contrato e problema descoberto só no fechamento do ano.

Quem assume a gestão de um aeroporto descobre rápido que o cargo não cabe numa área. A pista e o pátio têm regras de segurança operacional; o terminal tem indicadores de qualidade que entram na tarifa; o comercial precisa crescer a receita que não depende das companhias aéreas; e tudo isso acontece com o regulador, as companhias, os órgãos públicos e os passageiros olhando ao mesmo tempo.

Este guia organiza a gestão aeroportuária pelo que o gestor de fato decide: o que o contrato e a regulação exigem, como estruturar a governança, quais indicadores acompanhar, que rotina montar e onde os aeroportos costumam errar. Ele é a porta de entrada da série: cada área tem o seu guia, e os links ao longo do texto levam a eles.

O que é gestão aeroportuária

Gestão aeroportuária é o conjunto de decisões que mantém um aeroporto seguro, conforme, eficiente e rentável. Na prática, o gestor responde a quatro públicos diferentes, e cada um mede o aeroporto com uma régua própria:

• O poder concedente e o regulador. No Brasil, a ANAC regula e fiscaliza o operador de aeródromo, e o contrato de concessão define obrigações, indicadores, investimentos e o reajuste das tarifas.
• As companhias aéreas e os demais operadores. Elas são clientes da infraestrutura: pagam tarifas, ocupam posições, balcões e áreas, e cobram pontualidade e previsibilidade da operação.
• Os passageiros. Medem o aeroporto pela fila, pela informação, pela limpeza, pelo conforto e pelo atendimento. Essa percepção vira indicador na pesquisa de satisfação e no IQS.
• Os acionistas. Esperam retorno sobre um ativo de capital intensivo, com receitas aeronáuticas reguladas e receitas não aeronáuticas que dependem da gestão comercial.

Um aeroporto também opera duas economias sobre o mesmo prédio: a aeronáutica, das tarifas pagas pelas companhias e pelos passageiros, e a não aeronáutica, do varejo, da alimentação, do estacionamento, da publicidade, das salas VIP e dos imóveis. O guia de negócios e receitas aeroportuárias aprofunda essa segunda metade.

Operador de aeródromo, concessionária e administração pública

O termo regulatório é operador de aeródromo: a pessoa jurídica responsável pela operação, que responde à ANAC pelos requisitos de segurança. Nos aeroportos concedidos, é a concessionária. Nos que seguem com a Infraero, com estados, municípios ou outros administradores, o operador é o órgão ou a empresa que administra o sítio. A diferença prática para o gestor é o contrato: num aeroporto concedido, ele define indicadores, padrões e consequências financeiras, e por isso vira o documento mais importante da mesa.

O que o contrato e a regulação já decidem

Antes de montar qualquer plano, o gestor precisa ler o que já está decidido. Em um aeroporto concedido, três blocos de regra organizam o trabalho.

Qualidade de serviço: IQS, Fator Q e PQS

A Resolução ANAC nº 372/2015 trata dos Indicadores de Qualidade de Serviço (IQS) dos aeroportos concedidos: eles são aferidos mensalmente, enviados à ANAC e publicados pela concessionária. Parte desses indicadores é de processo (tempos de fila, disponibilidade de equipamentos, uso de pontes de embarque) e parte vem de pesquisa com passageiros.

O Fator Q é o mecanismo que liga essa qualidade à tarifa: no reajuste, o resultado dos indicadores pode reduzir ou aumentar o valor. As faixas e as regras mudam de um contrato para outro, e o artigo IQS e Fator Q: o que são, como pesam na tarifa e como acompanhar explica o cálculo com o exemplo de um contrato da 7ª rodada. A mesma resolução pede o Plano de Qualidade de Serviço (PQS), com os padrões mínimos, o relatório dos indicadores e um plano de ação.

A consequência para a gestão é direta: IQS não é relatório de fim de ano. Um indicador abaixo do padrão por vários meses custa mais que um deslize pontual, e quem só olha no fechamento descobre o problema quando ele já entrou na conta.

Segurança operacional e AVSEC: RBAC 153 e RBAC 107

O RBAC nº 153 da ANAC trata da operação, da manutenção e da resposta à emergência em aeródromos. É nele que está a exigência de um SGSO, o Sistema de Gerenciamento da Segurança Operacional, com política, gestão de riscos, garantia da segurança e promoção (treinamento e comunicação). O SGSO é a versão brasileira do Safety Management System do Anexo 19 da ICAO.

A segurança contra atos de interferência ilícita (AVSEC, em inglês security) é outro regulamento: o RBAC nº 107, para o operador de aeródromo. A distinção importa porque são equipes, planos e indicadores diferentes. Safety trata de acidentes e incidentes operacionais (uma colisão no pátio, um objeto estranho na pista); security trata de ameaças intencionais (o controle de acesso, a inspeção de passageiros e bagagens).

Para o gestor, o recado é: segurança operacional é processo contínuo, com registro de ocorrências, análise de risco e ação corretiva. Ela precisa de dados tão organizados quanto os do IQS.

Direitos do passageiro e informação

A Resolução ANAC nº 400/2016 define as condições gerais de transporte aéreo, e as obrigações de informação sobre atraso e cancelamento são das companhias. Mesmo assim, a percepção do passageiro sobre a informação de voo recai sobre o aeroporto, inclusive na pesquisa que alimenta o IQS. O artigo sobre a Resolução ANAC 813 e a informação de voo mostra por que essa nota fica com o aeroporto.

Governança: quem responde pelo quê

Os objetivos de um aeroporto atravessam as áreas. Uma estrutura comum tem, abaixo da diretoria executiva, as frentes de operações, segurança operacional e AVSEC, engenharia e manutenção, comercial, experiência do passageiro (ou qualidade), comunicação e marketing, tecnologia, financeiro, jurídico e regulatório. Os nomes variam; o que não pode variar é a clareza de quem decide.

Três práticas de governança resolvem a maior parte dos impasses:

1. Um dono por indicador. Cada IQS, cada meta comercial e cada indicador de segurança operacional tem uma pessoa responsável. Indicadores que dependem de várias áreas, como a facilidade de encontrar o caminho no terminal, têm um dono e as contribuições de cada área por escrito.
2. Uma matriz de responsabilidades para os processos que cruzam áreas. Uma matriz RACI (quem executa, quem responde, quem é consultado, quem é informado) para resposta a emergências, manutenção de equipamentos do terminal, atendimento a manifestações e mudanças de layout comercial.
3. Comitês com pauta fixa. Um comitê de segurança operacional, um de qualidade de serviço e um comercial, cada um com dados na mesa e decisões registradas, evitam que tudo suba para a diretoria.

Rede de aeroportos

Com as concessões em blocos, muitos gestores respondem por vários aeroportos ao mesmo tempo. A governança ganha uma camada: a sede define padrões, metas e comparações entre os aeroportos, e cada aeroporto mantém a sua operação. O artigo Rede de aeroportos: o que o grupo ganha quando todos usam o mesmo sistema detalha o que muda quando os dados de todos falam a mesma língua.

Os KPIs do gestor aeroportuário

Um painel de gestão útil cabe em uma tela e se organiza pelas mesmas frentes do contrato. A lista abaixo é um ponto de partida; os padrões de cada indicador vêm do contrato e das metas do aeroporto.

Tráfego e operação

• Passageiros processados (embarque, desembarque e conexão), por dia e por hora-pico.
• Movimentos de aeronaves e ocupação de posições de pátio.
• Pontualidade de partidas e chegadas, com as causas de atraso que dependem do aeroporto separadas das que não dependem.
• Tempo de fila na inspeção de segurança e no check-in.

Qualidade de serviço

• Cada IQS do mês contra o padrão do contrato, e o número de meses abaixo do padrão no período.
• Projeção do Fator Q do próximo reajuste.
• Disponibilidade de elevadores, escadas e esteiras rolantes.
• Satisfação do passageiro por área e por local, e o NPS quando o aeroporto usa.
• Manifestações na ouvidoria por mil passageiros e o prazo médio de resposta.

Segurança operacional e AVSEC

• Ocorrências reportadas no SGSO e a taxa de ações corretivas concluídas no prazo.
• Incursões em pista, eventos com FOD (objetos estranhos) e ocorrências no pátio.
• Resultados de exercícios de emergência e de auditorias.

Negócio

• Receita aeronáutica e não aeronáutica, e a receita não aeronáutica por passageiro.
• Ocupação das áreas comerciais e vendas dos lojistas por passageiro.
• Custo operacional por passageiro e EBITDA.

Execução

• Projetos e obras no prazo e no orçamento.
• Chamados de manutenção resolvidos no prazo.
• Metas de cada área em dia, em atenção ou atrasadas.

Para comparar o seu aeroporto com outros do mesmo porte, os dados abertos da ANAC trazem movimento, pontualidade e satisfação. O artigo Dados da ANAC sobre aeroportos mostra onde encontrá-los e como evitar comparações enganosas.

Do contrato à meta: um passo a passo

O que liga a régua do contrato ao trabalho das equipes é o desdobramento. Um roteiro em seis passos:

1. Leia o contrato com quem vai responder pelas metas. O Plano de Exploração Aeroportuária (o anexo que traz IQS, padrões e Fator Q) e as obrigações de investimento são a base. Leia em grupo, com as áreas que vão responder.
2. Escolha poucos objetivos para o ciclo. Três a cinco objetivos dão foco: por exemplo, nenhum IQS abaixo do padrão no ano, receita não aeronáutica por passageiro em alta, obra do terminal no prazo.
3. Ligue cada objetivo a um indicador medido. Sem número, não há como saber se o objetivo está acontecendo. Prefira indicadores que a operação já mede sem digitação.
4. Defina meta, prazo e dono. A meta tem valor e data; o dono tem nome. "Melhorar a satisfação" atribuída a várias áreas é meta de ninguém.
5. Liste os projetos e as atividades que movem cada meta. Revisão de sinalização, contrato de manutenção, treinamento da equipe de balcão, mudança no mix comercial.
6. Feche a rotina de acompanhamento. Com a frequência de cada nível (abaixo) e o lugar onde o número aparece sozinho.

O artigo Planejamento estratégico em aeroportos aprofunda o desdobramento com um exemplo completo, e o de gestão de projetos em aeroportos mostra como manter a carteira de obras e melhorias ligada às metas.

A rotina de gestão: dia, semana, mês e ano

O plano vive na rotina. Uma cadência que funciona na maior parte dos aeroportos:

• Todo dia, na operação. Uma reunião curta com o centro de operações: o que aconteceu nas últimas 24 horas, o que está previsto (picos, voos especiais, obras, clima) e o que está pendente. O guia de operações aeroportuárias detalha essa reunião.
• Toda semana, em cada área. O dono olha os indicadores, os projetos e as atividades da meta e registra o que mudou.
• Todo mês, na diretoria. O IQS do mês, as metas em atenção, os projetos atrasados, as ocorrências relevantes de segurança operacional e o resultado comercial. A reunião começa pelo que está fora do padrão, e cada dono diz o próximo passo.
• Todo trimestre. Revisão das metas e das prioridades. Ajustar o plano faz parte; trocar a régua no meio do caminho, não.
• Todo ano. O PQS, o plano de ação do contrato, o fechamento do ciclo, a comparação com o setor e o plano do próximo ano.

A pergunta da reunião mensal precisa mudar de "qual é o número?" para "o que vamos fazer?". Isso só acontece quando o número já está no painel antes da reunião.

Checklist: os primeiros 90 dias de um gestor aeroportuário

Primeiros 30 dias: entender

• Ler o contrato de concessão, o Plano de Exploração Aeroportuária e o último PQS.
• Levantar os IQS dos últimos 12 meses e marcar os que ficaram abaixo do padrão.
• Conhecer o SGSO: o manual, as ocorrências recentes, os riscos mapeados e as ações abertas.
• Andar o terminal no horário de pico, do meio-fio ao portão, e o pátio com a equipe de operações.
• Ouvir as companhias aéreas, os principais lojistas e a ouvidoria.

De 31 a 60 dias: organizar

• Definir os donos de cada indicador e de cada processo que cruza áreas.
• Montar o painel de gestão com os indicadores acima e as fontes de cada um.
• Mapear onde o dado é digitado à mão e quanto tempo isso consome.
• Revisar a carteira de projetos e obras, com prazo, orçamento e a meta que cada um serve.

De 61 a 90 dias: acelerar

• Fechar os objetivos do ciclo e as metas por área.
• Instalar a rotina: reunião diária, semanal e mensal, com pauta fixa.
• Escolher duas ou três melhorias rápidas com efeito visível no passageiro ou no IQS.
• Definir a agenda de tecnologia: o que integrar, o que automatizar e o que medir. O guia de tecnologia e inovação em aeroportos ajuda a priorizar.

Os erros que mais custam na gestão aeroportuária

• A planilha como sistema. Cada área com a sua versão, consolidada à mão para a reunião. O número que a diretoria vê já envelheceu, e ninguém sabe qual versão vale.
• O IQS olhado no fechamento. Em contratos como o do bloco SP-MS-PA-MG, da 7ª rodada, a perda aumenta quando o indicador passa meses seguidos abaixo do padrão: cada mês importa. Acompanhar mês a mês é obrigação, não luxo.
• A meta interna que não conversa com o contrato. A área cumpre a sua meta e o indicador do contrato cai, porque os dois medem coisas diferentes.
• Segurança operacional como papel. Um SGSO que só existe no manual não reduz risco. Ocorrência registrada, analisada e com ação corretiva concluída é o que conta.
• A experiência do passageiro tratada como assunto do marketing. Fila, limpeza, informação e atendimento são operação. O guia de marketing e comunicação de aeroportos mostra como as duas áreas trabalham juntas.
• A receita comercial sem dado do passageiro. Contratos de varejo e alimentação negociados sem saber quem passa, quando e quanto tempo fica no terminal.
• Tecnologia comprada por área. Cada sistema resolve um problema e cria uma ilha de dados. Depois, a gestão paga para integrar o que poderia ter nascido junto.

A gestão aeroportuária no Airport+

No Airport+ OPS, o painel da equipe do aeroporto, a gestão acompanha o aeroporto inteiro com os dados de todas as áreas. Em Metas e objetivos, os objetivos do ciclo viram metas por área, com dono, prazo e o andamento medido pelos dados da operação. O Desempenho reúne passageiros, pontualidade, satisfação e Fator Q num painel, com o fluxo por hora e a comparação com a semana e o mês.

O módulo IQS e Fator Q calcula os indicadores mês a mês com as regras do contrato de cada concessão, a partir dos arquivos enviados à ANAC, e mostra se cada um está em bônus, neutro ou penalidade. E o Agente de IA responde perguntas sobre a operação com os números, resume o dia e ajuda a investigar uma queda, com acesso conforme o perfil de cada pessoa.

Perguntas frequentes

O que faz um gestor aeroportuário?

Coordena as áreas do aeroporto para cumprir o contrato de concessão e a regulação da ANAC, manter a segurança operacional, entregar uma boa experiência ao passageiro e fazer o negócio crescer. No dia a dia, isso significa definir metas por área, acompanhar indicadores como os IQS, decidir prioridades de investimento e responder ao regulador, às companhias aéreas e aos acionistas.

Qual é a diferença entre operador de aeródromo e concessionária?

Operador de aeródromo é o termo regulatório da ANAC para quem responde pela operação e pela segurança do aeródromo. Num aeroporto concedido, o operador é a concessionária, que também tem as obrigações do contrato de concessão. Em aeroportos não concedidos, o operador pode ser a Infraero, um estado, um município ou outro administrador.

O que é o RBAC 153?

É o Regulamento Brasileiro da Aviação Civil da ANAC que trata da operação, da manutenção e da resposta à emergência em aeródromos. Entre outras exigências, ele pede que o operador de aeródromo mantenha um Sistema de Gerenciamento da Segurança Operacional (SGSO), com política, gestão de riscos, garantia e promoção da segurança.

Quais indicadores um gestor de aeroporto deve acompanhar?

Os do contrato primeiro: cada IQS contra o padrão e a projeção do Fator Q. Depois, os de operação (passageiros, pontualidade, filas), de segurança operacional (ocorrências e ações corretivas), de experiência (satisfação, manifestações) e de negócio (receita não aeronáutica por passageiro, ocupação comercial, custo por passageiro). Cada indicador precisa de um dono e de uma fonte que não dependa de digitação.

Com que frequência acompanhar os IQS?

Todo mês, porque eles são aferidos mensalmente e, em contratos como o do bloco SP-MS-PA-MG, da 7ª rodada, o número de meses abaixo do padrão agrava a perda no Fator Q. O ideal é ver a tendência antes do fechamento, para agir no mês em curso.

Fontes

• ANAC, Resolução nº 372, de 15 de dezembro de 2015 (Indicadores de Qualidade de Serviço e Plano de Qualidade de Serviço).
• ANAC, RBAC nº 153: Aeródromos, operação, manutenção e resposta à emergência.
• ANAC, RBAC nº 107: Segurança da aviação civil contra atos de interferência ilícita, operador de aeródromo.
• ANAC, Resolução nº 400, de 13 de dezembro de 2016 (condições gerais de transporte aéreo).
• ICAO, Safety Management: Anexo 19 e Doc 9859.
• ANAC, Painel de Indicadores de Qualidade de Serviço dos aeroportos concedidos.